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腾讯和小米都在学习马云经验吗?将年轻人推上管理一线

发布时间:2018/09/30 商业 浏览次数:873

很多人都知道马化腾的QQ号是10001,极少有人了解10002的拥有者张志东。
张志东是腾讯创业“五虎”之一,负责腾讯技术体系长达16年。2014年,时年仅43岁的张志东从CTO位置上退休,此后四年腾讯一直没有CTO。最近,他的一次内部培训演讲在互联网圈流传,言辞间透着焦急和期待,核心意思是:鹅厂要痛定思痛,有大的变革决心。
尽管2018年只过去四分之三,如果年底评选年度失意公司,腾讯绝对榜上有名。
自从年初股价登顶475港元,9个月过去,腾讯股票陡降,市值蒸发1万亿港元。核心游戏业务遭遇监管瓶颈,2B业务面临突围焦虑,还陷入创新不足“没有梦想”的质疑。
今天,腾讯组织架构调整的消息终于落定:SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群(BG),与微信事业群等七大事业群并列。这意味着,腾讯终于开始统一数据中台,拆掉内部的数据墙和组织墙,在2C增速放缓的背景下发力2B。
当然,腾讯依然是世界级的科技巨头,拥有微信、QQ等超级流量入口,依靠“流量+资本“模式强势介入多个领域,但所有人都能意识到,腾讯此时的改革,显然有着明显的被动成分。这场改革似乎来得有些晚,表面看是战略迟疑,说到底还是组织的“软实力”不济。
说到腾讯,就不得不提另一个巨头阿里。历来市场对企业创始人退休是看衰的,但马云最近宣布“交棒”,似乎并未激发市场的不安,反倒是开始讨论应该向阿里独特组织和管理体系学些什么。
在中国互联网公司里,不管是公司架构设置,还是组织建设,阿里都远远走在前面。马云在9月10日的公开信中,将阿里的体系描述为“制度和人、文化完美结合”。事实上,它的探索为其他互联网公司提供了参考和镜鉴。
当越来越多的中国公司成为全球同行业中的规模冠军,他们的前面不再有领跑者,创新的叵测与压力成为新的挑战。当中国科技公司开始领跑,新挑战不仅来自创新和产品,更是对组织、管理、企业文化等软实力的考验。

腾讯有开长会的传统,特别是马化腾参加的会议,每个议题提出后,他都不会先表态,而是先听每个人的意见,所以会议往往很漫长。不少重要的决定,都是半夜敲定的。
事实上,本次腾讯组织架构调整,酝酿已久,在腾讯内部已不是秘密。在不少腾讯内部人士看来,这次意在拆掉“数据墙”的改革,来得来迟了。
不得不提一下腾讯在2005年进行的组织构架调整。当时为了推进“在线生活”战略,腾讯组织架构被划为8个序列,形成“章鱼之手”,彼此像独立公司一样伸向竞争对手,形成了强大的执行力。
这个构架有一个非常微妙的安排:腾讯所有的业务基础都来自于流量,然而,在组织构架中并没有一个类似于”总参谋部“这样的机构来进行流量的统筹配置。
2012年,腾讯再次架构调整,组建社交、游戏、网媒、无限、电商和搜索六大事业群。从此,腾讯“一分为多” “兄弟爬山,各自努力” 。数据在不同事业群之间依然无法共享。
这次组织变革帮助腾讯跟上了移动时代的世界潮流。腾讯内部为人所津津乐道的“赛马模式”,也由此完全成型。

腾讯是一家以2C业务起家的公司,产品一直被外界视为腾讯最大的优势。所谓的赛马机制,在游戏等典型的2C业务上非常有效,内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验。
然而,这种模式背后的弊端,也随着时间流逝逐渐显现出来。
腾讯现有的组织结构是2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的,在那个时间点上,云计算和大数据AI的技术尚不成熟。
近几年,云计算迅速崛起,成为互联网最炙手可热的话题,腾讯内部13年前建起的数字墙和组织墙,依然伫立到今天。
张志东在退休前算是腾讯的“二当家”,他最初设计的QQ构架沿用了十几年。他极其低调,当腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅、开游艇时,张志东却一直开着20多万的中档车。
退休后,张志东经常到腾讯内部讲课。他最近的一次分享,应该也代表了腾讯高层思考问题:腾讯的组织变革滞后了,但在ABC(AI+BigData+Cloud)时代,因为数据中台建设的缺课蛮多,除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象,在大数据的应用上,带来很重的数据墙和组织墙的问题。
因为腾讯的产品线和跨度比较大,担任CTO期间张志东多数时间忙于各种救火,“没有能帮助到公司级的数据中台建设,我个人也蛮遗憾。”

腾讯的战略有一个特征:紧盯市场动态,以最快的方式复制成功者模式,利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括:“后发是最稳妥的方式。”
阿里和腾讯对云计算的态度就是一例。2010年,中国IT领袖峰会上,BAT三家大佬激辩云计算,李彦宏说它是“新瓶装旧酒,没有新东西”,马化腾觉得谈它“现在还太早”,只有马云强调:“最怕老酒装新瓶,看不清他在玩什么,突然爆发出来最可怕。”
此时的腾讯业务扩张无处不在,被媒体称为“全民公敌”;谷歌(1193.47, -1.17, -0.10%)退出中国,百度(228.68, -1.79, -0.78%)在搜索市场遥遥领先。当腾讯和百度早已赚得盆满钵满之时,当时收入和盈利远逊于它们的阿里,却开始巨额投入没什么人相信的“云计算”,阿里内部也有一些反对声,马云坚持要每年投入10亿元,连续投10年。
阿里2008年确定云计算战略,2009年成立阿里云公司。虽然业务发展也走过弯路,但阿里云一直坚持独立的组织架构,攻坚技术和行业场景,坚持做基础底层。 腾讯的强在产品研发,而阿里的强在于对战略的强大执行力,和与之相应的快速灵活的组织架构调整。
2015年,阿里全面启动了中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。阿里巴巴(164.76, -1.56, -0.94%)这样阐释中台:建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像,包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
马云曾说过一段很有意思的话,透露了阿里行事的逻辑:阿里的业务只是我们的一个表象。我一直认为互联网不是一种技术,互联网是一种思想。如果你把互联网当思想看,你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去。
在云计算这样的企业级(2B)市场上,阿里通过有效整合集团资源的大中台战略,打的是“阵地战、攻坚战”。腾讯则是典型的面向消费者(2C)企业,打得是“游击战”,为保持内部持续的创新力,鼓励不同部门在同一方向上“赛马”,但也导致了数据割裂的问题。在鹅厂交流时,张志东尽管没有点名指出阿里巴巴,但他提到:大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,会遇到不少阵痛。
如今看来,当初阿里巴巴颇具胆识地推动数据中台,是机遇对未来的准确判断:构建符合数据时代的组织框架,在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下,互联网企业必须着眼于未来进行全面变革。
阿里通过这次组织调整,实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时,让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。主导阿里这次组织框架升级的,正是马云的“接班人”张勇。在中台构架调整上,阿里巴巴已经用自己的探索告诉腾讯“此路可行”。如何让数据顺畅流转起来,考验着马化腾的管理能力。

腾讯进行组织架构调整的两周前,上市65天的小米突然做了一个重磅决定:对小米的“大脑”和“肌肉”来了一次彻头彻尾的大手术。
雷军“想了很久”,宣布新设立集团参谋部和集团组织部,并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部,将年轻人推上管理一线。这是小米上市之后的首次重大调整,也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在雷军的设计中,设立参谋部和组织部的目的是进一步强化总部“大脑”的管理职能,核心目的是强化集团总部职能,加强公司价值观传承和组织建设,提升组织效率和活力。他的“左膀右臂”王川和刘德分别担任部长。
另一家老牌科技公司华为今年7月决定建立一个类似组织部的“总干部部”,把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来。
中国互联网公司正以前所未有的速度成长,腾讯和百度员工均已突破4万,阿里员工接近9万,京东(26.09, 0.66, 2.60%)逼近11万,今日头条、美团、滴滴也在急速扩张。
在互联网公司有一个“2万人效应”,无论是阿里、百度还是腾讯,在员工数超过2万人的时候,管理复杂度和社会压力倍增。
有一次,马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上。马云跟李彦宏讲,如果百度把技术再往前推进5公里,百度公司比我好,如果腾讯一下子再加200个产品,马化腾比我好;但是每家公司加两万人,没有我们好。
带兵打仗,队伍最重要。马云不止一次提到,带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管,超过五百、五千,你不能靠自己,要靠文化和组织的配合去管。
小米成立集团参谋部和组织部的构想,应该是受到了阿里巴巴的启发。
其实,组织部本身就是阿里巴巴管理的一张名片。阿里巴巴组织部并不是一个部门,而是指集团管理层团体,成员均为M5(资深总监)及以上员工。用阿里巴巴首席人才官童文红的话来说,这就是一个400多人的集团直属干部的管理队伍。这些人就是阿里巴巴最核心的人才储备。最新的数据显示,已经有14%的阿里组织部干部是“80后”,人才梯队成为阿里在面对激烈市场竞争中的一张王牌。
腾讯、小米和华为最近的组织框架调整表明,已经有越来越多中国科技公司寄望用和阿里相似的方式,将年轻人推上前台,培养新一代接班人。

中国互联网发生过三次浪潮。第一次是在1999年前后,以新闻门户为基本业态,出现了新浪(69.48,-0.24, -0.34%)、搜狐(19.88, -1.22, -5.78%)和网易(228.25, 2.69, 1.19%)“三巨头”。2007年后,出现了以应用平台为基本业态的大洗牌,BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向完成反超。从2012年开始,移动互联异军突起,用户从PC段从电脑端快速平移。
中国所有互联网公司,都或早或晚参与到三次浪潮中。组织架构随战略和业务调整,其中调整最频繁的非阿里莫属。
马云曾如此解释:你想想,环境变得多快,互联网格局发展那么快,你能不变吗?
在中国,再没有哪一家互联网公司,像阿里巴巴这样,实现了从B2B到C2C,再到B2C、企业服务等不同类型的持续业务迭代,并从PC互联网到移动互联网时代始终没有掉队。腾讯20年做的一直以即时通讯为基础,而百度则一直在做搜索,在主打业务上像阿里巴巴这样持续不断地爆炸式生长,其他公司都学不来。这背后其实有价值观和组织体系的支撑。
阿里巴巴价值观的“六脉神剑”早已为人所熟知,其中很有意思的一条叫做“拥抱变化”。阿里人有着更强的内部创业的冒险精神,整个机制也鼓励员工去挑战新的业务,最典型的莫过于阿里的轮岗制度。翻开阿里巴巴现任核心高管的履历,几乎都曾经轮岗。阿里巴巴不会拘泥于一个人原有的经验和特长,而是通过高强度的训练,培养复合型的领导者。
曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾,在空降到蚂蚁之前是人力资源出身,并没有任何金融背景。现任蚂蚁金服董事长的井贤栋,在加入阿里巴巴之前也先后在可口可乐(46.19, 0.18, 0.39%)和百事可乐(111.8,0.75, 0.68%)这样的外资快消公司供职,而未曾有金融机构从业经历。而今天执掌云计算部门的胡晓明,却并不是技术出身,反而是地地道道的金融科班,加入阿里之前在光大银行和建设银行工作。这几个例子正是阿里人力体系高度灵活性的表征,阿里庞大的业务体系和组织保障,使人才的“跨界”成长成为可能,并给组织带来更多惊喜,这在阿里之外的企业是几乎看不到的。

中国互联网的发展,已经历了20多年。作为中国经济中最活跃的行业,在这个行业诞生了BAT,也迭出TMD(头条、美团、滴滴)这样的明星企业。
这些企业拥有庞大的体量,但在如何做一家能够持续创新的企业,如何能成为“百年老店”这个问题上,绝大多数中国互联网企业都还很稚嫩。甚至于有许多企业,还来不及思考这个问题。
坐拥10亿用户的腾讯,尚且面临技术中台突破的瓶颈,和2B服务天花板难以突破的焦虑。这背后反映的实际上是一个管理难题,如何让一家公司既能够通过内部竞争保持活力,又能够适应外部环境变化有效配置公司层面的战略资源。
在后一个问题上,阿里的答案从某种程度上有点出人意料。阿里不是光就战略谈战略,就资源谈资源,阿里特别重视的是战略背后的制度、人和文化。在中国互联网企业里,谈制度、谈传承、谈文化、谈价值观,没有任何一家比阿里谈得更多。许多人原本不理解,现在连腾讯也开始把制度和管理真正当一回事了。
因为这些看似虚头巴脑的东西,真的很有效。
9月10日马云在宣布“退休”的公开信里说,“我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系,单纯靠人或制度都不能解决问题,只有制度和人、文化完美结合在一起,才能让公司健康持久发展。”一语道破,阿里持续增长的最大秘诀。从某种程度上说,阿里巴巴在制度、文化和人才方面的思考,是在打造一个超大商业平台之外,阿里巴巴给中国商业文明带来的最重要的影响。
平心而论,无论是腾讯设置中台,小米成立组织部和参谋部还是华为的“总干部部”,背后都有阿里的痕迹。
今天,当越来越多的中国企业,尤其是互联网企业渴望成为让世界瞩目的明星公司,它们自然会遭遇世界级的管理难题。而阿里在组织和文化上的探索和尝试,无疑在给许多公司的变革之问提供答案。

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