腾讯和小米都在学习马云经验吗？将年轻人推上管理一线

很多人都知道马化腾的QQ号是10001，极少有人了解10002的拥有者张志东。
张志东是腾讯创业“五虎”之一，负责腾讯技术体系长达16年。2014年，时年仅43岁的张志东从CTO位置上退休，此后四年腾讯一直没有CTO。最近，他的一次内部培训演讲在互联网圈流传，言辞间透着焦急和期待，核心意思是：鹅厂要痛定思痛，有大的变革决心。
尽管2018年只过去四分之三，如果年底评选年度失意公司，腾讯绝对榜上有名。
自从年初股价登顶475港元，9个月过去，腾讯股票陡降，市值蒸发1万亿港元。核心游戏业务遭遇监管瓶颈，2B业务面临突围焦虑，还陷入创新不足“没有梦想”的质疑。
今天，腾讯组织架构调整的消息终于落定：SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群(BG)，与微信事业群等七大事业群并列。这意味着，腾讯终于开始统一数据中台，拆掉内部的数据墙和组织墙，在2C增速放缓的背景下发力2B。
当然，腾讯依然是世界级的科技巨头，拥有微信、QQ等超级流量入口，依靠“流量+资本“模式强势介入多个领域，但所有人都能意识到，腾讯此时的改革，显然有着明显的被动成分。这场改革似乎来得有些晚，表面看是战略迟疑，说到底还是组织的“软实力”不济。
说到腾讯，就不得不提另一个巨头阿里。历来市场对企业创始人退休是看衰的，但马云最近宣布“交棒”，似乎并未激发市场的不安，反倒是开始讨论应该向阿里独特组织和管理体系学些什么。
在中国互联网公司里，不管是公司架构设置，还是组织建设，阿里都远远走在前面。马云在9月10日的公开信中，将阿里的体系描述为“制度和人、文化完美结合”。事实上，它的探索为其他互联网公司提供了参考和镜鉴。
当越来越多的中国公司成为全球同行业中的规模冠军，他们的前面不再有领跑者，创新的叵测与压力成为新的挑战。当中国科技公司开始领跑，新挑战不仅来自创新和产品，更是对组织、管理、企业文化等软实力的考验。
一
腾讯有开长会的传统，特别是马化腾参加的会议，每个议题提出后，他都不会先表态，而是先听每个人的意见，所以会议往往很漫长。不少重要的决定，都是半夜敲定的。
事实上，本次腾讯组织架构调整，酝酿已久，在腾讯内部已不是秘密。在不少腾讯内部人士看来，这次意在拆掉“数据墙”的改革，来得来迟了。
不得不提一下腾讯在2005年进行的组织构架调整。当时为了推进“在线生活”战略，腾讯组织架构被划为8个序列，形成“章鱼之手”，彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力。
这个构架有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织构架中并没有一个类似于”总参谋部“这样的机构来进行流量的统筹配置。
2012年，腾讯再次架构调整，组建社交、游戏、网媒、无限、电商和搜索六大事业群。从此，腾讯“一分为多” “兄弟爬山，各自努力” 。数据在不同事业群之间依然无法共享。
这次组织变革帮助腾讯跟上了移动时代的世界潮流。腾讯内部为人所津津乐道的“赛马模式”，也由此完全成型。
二
腾讯是一家以2C业务起家的公司，产品一直被外界视为腾讯最大的优势。所谓的赛马机制，在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验。
然而，这种模式背后的弊端，也随着时间流逝逐渐显现出来。
腾讯现有的组织结构是2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的，在那个时间点上，云计算和大数据AI的技术尚不成熟。
近几年，云计算迅速崛起，成为互联网最炙手可热的话题，腾讯内部13年前建起的数字墙和组织墙，依然伫立到今天。
张志东在退休前算是腾讯的“二当家”，他最初设计的QQ构架沿用了十几年。他极其低调，当腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅、开游艇时，张志东却一直开着20多万的中档车。
退休后，张志东经常到腾讯内部讲课。他最近的一次分享，应该也代表了腾讯高层思考问题：腾讯的组织变革滞后了，但在ABC(AI+BigData+Cloud)时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。
因为腾讯的产品线和跨度比较大，担任CTO期间张志东多数时间忙于各种救火，“没有能帮助到公司级的数据中台建设，我个人也蛮遗憾。”
三
腾讯的战略有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”
阿里和腾讯对云计算的态度就是一例。2010年，中国IT领袖峰会上，BAT三家大佬激辩云计算，李彦宏说它是“新瓶装旧酒，没有新东西”，马化腾觉得谈它“现在还太早”，只有马云强调：“最怕老酒装新瓶，看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”
此时的腾讯业务扩张无处不在，被媒体称为“全民公敌”;谷歌(1193.47, -1.17, -0.10%)退出中国，百度(228.68, -1.79, -0.78%)在搜索市场遥遥领先。当腾讯和百度早已赚得盆满钵满之时，当时收入和盈利远逊于它们的阿里，却开始巨额投入没什么人相信的“云计算”，阿里内部也有一些反对声，马云坚持要每年投入10亿元，连续投10年。
阿里2008年确定云计算战略，2009年成立阿里云公司。虽然业务发展也走过弯路，但阿里云一直坚持独立的组织架构，攻坚技术和行业场景，坚持做基础底层。 腾讯的强在产品研发，而阿里的强在于对战略的强大执行力，和与之相应的快速灵活的组织架构调整。
2015年，阿里全面启动了中台战略，统筹集团各业务线的数据，集中于中台，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。阿里巴巴(164.76, -1.56, -0.94%)这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
马云曾说过一段很有意思的话，透露了阿里行事的逻辑：阿里的业务只是我们的一个表象。我一直认为互联网不是一种技术，互联网是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去。
在云计算这样的企业级(2B)市场上，阿里通过有效整合集团资源的大中台战略，打的是“阵地战、攻坚战”。腾讯则是典型的面向消费者(2C)企业，打得是“游击战”，为保持内部持续的创新力，鼓励不同部门在同一方向上“赛马”，但也导致了数据割裂的问题。在鹅厂交流时，张志东尽管没有点名指出阿里巴巴，但他提到：大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，会遇到不少阵痛。
如今看来，当初阿里巴巴颇具胆识地推动数据中台，是机遇对未来的准确判断：构建符合数据时代的组织框架，在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，互联网企业必须着眼于未来进行全面变革。
阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。主导阿里这次组织框架升级的，正是马云的“接班人”张勇。在中台构架调整上，阿里巴巴已经用自己的探索告诉腾讯“此路可行”。如何让数据顺畅流转起来，考验着马化腾的管理能力。
四
腾讯进行组织架构调整的两周前，上市65天的小米突然做了一个重磅决定：对小米的“大脑”和“肌肉”来了一次彻头彻尾的大手术。
雷军“想了很久”，宣布新设立集团参谋部和集团组织部，并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部，将年轻人推上管理一线。这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在雷军的设计中，设立参谋部和组织部的目的是进一步强化总部“大脑”的管理职能，核心目的是强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力。他的“左膀右臂”王川和刘德分别担任部长。
另一家老牌科技公司华为今年7月决定建立一个类似组织部的“总干部部”，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来。
中国互联网公司正以前所未有的速度成长，腾讯和百度员工均已突破4万，阿里员工接近9万，京东(26.09, 0.66, 2.60%)逼近11万，今日头条、美团、滴滴也在急速扩张。
在互联网公司有一个“2万人效应”，无论是阿里、百度还是腾讯，在员工数超过2万人的时候，管理复杂度和社会压力倍增。
有一次，马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上。马云跟李彦宏讲，如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好;但是每家公司加两万人，没有我们好。
带兵打仗，队伍最重要。马云不止一次提到，带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管，超过五百、五千，你不能靠自己，要靠文化和组织的配合去管。
小米成立集团参谋部和组织部的构想，应该是受到了阿里巴巴的启发。
其实，组织部本身就是阿里巴巴管理的一张名片。阿里巴巴组织部并不是一个部门，而是指集团管理层团体，成员均为M5(资深总监)及以上员工。用阿里巴巴首席人才官童文红的话来说，这就是一个400多人的集团直属干部的管理队伍。这些人就是阿里巴巴最核心的人才储备。最新的数据显示，已经有14%的阿里组织部干部是“80后”，人才梯队成为阿里在面对激烈市场竞争中的一张王牌。
腾讯、小米和华为最近的组织框架调整表明，已经有越来越多中国科技公司寄望用和阿里相似的方式，将年轻人推上前台，培养新一代接班人。
五
中国互联网发生过三次浪潮。第一次是在1999年前后，以新闻门户为基本业态，出现了新浪(69.48,-0.24, -0.34%)、搜狐(19.88, -1.22, -5.78%)和网易(228.25, 2.69, 1.19%)“三巨头”。2007年后，出现了以应用平台为基本业态的大洗牌，BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向完成反超。从2012年开始，移动互联异军突起，用户从PC段从电脑端快速平移。
中国所有互联网公司，都或早或晚参与到三次浪潮中。组织架构随战略和业务调整，其中调整最频繁的非阿里莫属。
马云曾如此解释：你想想，环境变得多快，互联网格局发展那么快，你能不变吗?
在中国，再没有哪一家互联网公司，像阿里巴巴这样，实现了从B2B到C2C，再到B2C、企业服务等不同类型的持续业务迭代，并从PC互联网到移动互联网时代始终没有掉队。腾讯20年做的一直以即时通讯为基础，而百度则一直在做搜索，在主打业务上像阿里巴巴这样持续不断地爆炸式生长，其他公司都学不来。这背后其实有价值观和组织体系的支撑。
阿里巴巴价值观的“六脉神剑”早已为人所熟知，其中很有意思的一条叫做“拥抱变化”。阿里人有着更强的内部创业的冒险精神，整个机制也鼓励员工去挑战新的业务，最典型的莫过于阿里的轮岗制度。翻开阿里巴巴现任核心高管的履历，几乎都曾经轮岗。阿里巴巴不会拘泥于一个人原有的经验和特长，而是通过高强度的训练，培养复合型的领导者。
曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾，在空降到蚂蚁之前是人力资源出身，并没有任何金融背景。现任蚂蚁金服董事长的井贤栋，在加入阿里巴巴之前也先后在可口可乐(46.19, 0.18, 0.39%)和百事可乐(111.8,0.75, 0.68%)这样的外资快消公司供职，而未曾有金融机构从业经历。而今天执掌云计算部门的胡晓明，却并不是技术出身，反而是地地道道的金融科班，加入阿里之前在光大银行和建设银行工作。这几个例子正是阿里人力体系高度灵活性的表征，阿里庞大的业务体系和组织保障，使人才的“跨界”成长成为可能，并给组织带来更多惊喜，这在阿里之外的企业是几乎看不到的。
六
中国互联网的发展，已经历了20多年。作为中国经济中最活跃的行业，在这个行业诞生了BAT，也迭出TMD(头条、美团、滴滴)这样的明星企业。
这些企业拥有庞大的体量，但在如何做一家能够持续创新的企业，如何能成为“百年老店”这个问题上，绝大多数中国互联网企业都还很稚嫩。甚至于有许多企业，还来不及思考这个问题。
坐拥10亿用户的腾讯，尚且面临技术中台突破的瓶颈，和2B服务天花板难以突破的焦虑。这背后反映的实际上是一个管理难题，如何让一家公司既能够通过内部竞争保持活力，又能够适应外部环境变化有效配置公司层面的战略资源。
在后一个问题上，阿里的答案从某种程度上有点出人意料。阿里不是光就战略谈战略，就资源谈资源，阿里特别重视的是战略背后的制度、人和文化。在中国互联网企业里，谈制度、谈传承、谈文化、谈价值观，没有任何一家比阿里谈得更多。许多人原本不理解，现在连腾讯也开始把制度和管理真正当一回事了。
因为这些看似虚头巴脑的东西，真的很有效。
9月10日马云在宣布“退休”的公开信里说，“我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”一语道破，阿里持续增长的最大秘诀。从某种程度上说，阿里巴巴在制度、文化和人才方面的思考，是在打造一个超大商业平台之外，阿里巴巴给中国商业文明带来的最重要的影响。
平心而论，无论是腾讯设置中台，小米成立组织部和参谋部还是华为的“总干部部”，背后都有阿里的痕迹。
今天，当越来越多的中国企业，尤其是互联网企业渴望成为让世界瞩目的明星公司，它们自然会遭遇世界级的管理难题。而阿里在组织和文化上的探索和尝试，无疑在给许多公司的变革之问提供答案。