红杉与Disrupt SF Battlefield竞争对手和Startup Alley热门精选分享智慧

 
编者注：James Buckhouse是红杉设计合伙人。
上周二，在Disrupt SF的Startup Battlefield中竞争的团队以及在Startup Alley被选为Top Pick的创始人访问了红杉资本在旧金山的办公室，与合作伙伴Jess Lee，Roelof Botha，Mike Vernal，Alfred Lin和James进行了讨论。巴克豪斯。以下是会议的部分成绩单，由Buckhouse主持。
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：我们是从构思到IPO乃至更广泛的合作伙伴，但它是在我们最喜欢的构思阶段(即一切可能的时刻)进行合作。这贯穿了红杉的整个历史。 YouTube在我们的办公室孵化了。 Dropbox是一个未发布的演示。 Stripe没有一行代码。苹果只是两个叫史蒂夫的家伙。因此，我们最喜欢的地方是最早的时刻。
今晚我们不在这里与您分享我们关于如何建立公司的伟大智慧的经验教训。今晚我们在这里说的是，我们了解这有多困难。今晚您在这里与之交谈的三个合作伙伴Roelof Botha，Jess Lee和Mike Vernal都是真正在自己手中筹建公司的人。
顾客
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：苹果，亚马逊和Zoom之类的伟大公司都具有这一共同点：客户痴迷。当您已经有十亿客户并且已经有了一大笔钱时，这很容易想到。但是，当您处于种子前阶段并且想要被客户痴迷但您甚至还没有产品时，该怎么办?更不用说任何客户了?您甚至如何开始?
杰西·李(Jess Lee)：我认为在最早期阶段，真正重要的是产品适合市场。我们看到的一个常见错误是，创始人只痴迷于产品，然后继续思考：“我有我的产品。让我去寻找一个适合这个市场的市场。”您应该首先查看市场，然后通过进行客户调查来了解该市场中的客户。
埃里卡·霍尔(Erika Hall)有一本很棒的书，她讨论了如何向客户提出正确的问题，以便真正了解他们的痛点，动机和需求。这是我们所见过的一些最佳公司的标志，即使是在早期阶段。他们花费大量时间与客户交谈并了解他们的需求。当我们与种子公司和种子前阶段的公司合作时，我们在Sequoia上建议的一些建议是花一些时间写下一组客户角色。您是谁的原型或不同类型客户的原型?在早期，您可能会想：“我认识客户。我记得这一点。我不需要写下来。”但是，一旦您添加了一个新的团队成员(可能对您的客户不太熟悉)，翻译中就会失去很多东西。
对于我的公司Polyvore(当时处于女性时尚领域)，我的团队中有很多工程师是男性，对女性的时尚不太了解。我总是会不知所措，想知道为什么他们设计的功能不太合理，这是因为我们做的角色扮演得太晚了。我希望我们早点做。一旦我们有了三个非常清晰的角色，我就开始注意到一切运行得更加顺利。我发现，无论是销售团队还是工程团队，人们都开始清楚地传达出客户真正想要的想法。人们在各个级别上都做出了更好的决策。这就是为什么在红杉(Sequoia)我们始终鼓励即使是最早期的公司，也要在他们认为自己需要之前就立即写下客户研究报告。
产品
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：早期的初创公司如何确保他们走上正确的道路并开发出正确的产品?
Mike Vernal：对我而言，关键不是实际上是数据驱动的。它更多是关于假设驱动的。问题是人们将产品视为艺术。但是我实际上认为产品是艺术和科学平等的一部分。而且我认为其中的科学部分非常重要，尤其是在早期阶段，这一点非常重要，那就是要弄清楚您的假设是什么，您认为会起作用的原因，为什么会起作用以及为什么确实存在压力-在逻辑上进行测试。而且，如果有能力，请使用实际数据进行实际压力测试。
我认为，杰西的一项技巧很棒，那就是假门的概念。如果您想知道市场上是否真的会有嗡嗡声，人们是否会关心它，请为其建立目标页面。为此建立一个注册按钮。为此投放一堆广告。测试一堆不同的营销副本，看看人们是否真的想要该产品。我已经看到许多公司使用此方法产生了很大的效果。
我认为，人们通常会对产品犯的错误是，艺术太过艺术化，对事物的科学性还不够。其次，就Jess而言，在拥有产品之前，最重要的事情就是找到适合市场的产品。通常，找到适合某个类别的产品市场是两个或三个重要事项的函数。识别这些重要的事物并进行测试以使其清晰可辨，然后设计整个产品，比仅从一件杰作开始，然后慢慢地在该杰作上反复绘画，直到获得很棒的东西要好。
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：对于企业公司Roelof，您能否谈谈“销售就绪产品”和Templeton压缩方法?
罗埃洛夫·博塔(Roelof Botha)：如果您访问我们的网站并搜索“红杉销售就绪产品”或“邓普顿”，您会发现我们整理的非常有用的内容。洞察力来自我们与多家公司合作过的最佳领导者之一，他们辩称，如果您要建立一家企业公司，那么不仅要寻求MVP(最小可行产品)，还要他所说的销售就绪产品，即SRP。
所不同的是，“最低限度可行的产品”只是克服了障碍，但并不能说服客户跳出他们的位置来购买您的产品。当我们在1980年代后期投资思科时，他们交付的第一款产品有很多错误，因此无法正常工作。但是该产品满足了客户的如此重要的需求，于是他们又回到了思科，并问他们是否可以对其进行修复，因为他们需要该产品运行得如此糟糕，因为当时尝试两个网络存在一个基本问题。对我来说，这是一种销售就绪产品。即使不完美，您也可以真正解决客户的痛点。
因此，为了使整个理论更为精简：从您本来应该运送MVP来运送SRP的那一点开始，花更多的时间，可能要再花三个月，也许再花四个，五个月。对于一家企业公司而言，之所以重要，是因为您的销售组织将更加有效。您的销售团队将更加迅速地增加曲线，如果您销售SRP，您将获得更快，更快的销售动力。
文化
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：我将在这里做一些意外的事情，并在后面拜访阿尔弗雷德(Alfred)。您能否谈谈Airbnb的情况，他们从很早就开始涉足文化?
阿尔弗雷德·林(Alfred Lin)：Brian，Joe和Nate来参观了我们提供旅游服务的Zappos，以了解文化的本质(Alfred是Zappos的首席运营官)。在Zappos，我们大约300人时才开始写下我们的核心价值观。我告诉Brian，Joe和Nate太晚了。
这次旅行之后，他们回去写下了自己的核心价值观，然后雇用了第一位员工。他们知道必须创建一个新类别。共享房屋并不是人们真正想到的东西。因此，他们需要愿意拥护任务的人员。这是他们写下的第一个核心价值观。
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：通常，人们会认为文化是您日后要做的事情，一旦您的企业发展壮大，突然之间就会有很多人。但这不是真的。文化比人们认为的重要得多。这比人们想像的要早。杰西，您能谈谈您的核心价值观框架吗?
杰西·李(Jess Lee)：这是我们花很多时间与种子公司和种子公司联系的公司，他们认为：“哦，我已经了解我的文化了。我会等一会儿再写下来。”但是重要的是要把它放在前面。我们鼓励人们不要选择太多的核心价值观。通常，您需要一个框架，该框架是核心价值，而您想要表现出该核心价值的行为。最重要的是，您需要一个故事。您需要公司内部一些传奇的轶事或例子，这些故事或例子可以真正实现核心价值。
以爱彼迎为例，其核心价值之一就是成为一名谷物企业家。谷物上带有“ C”的原因是因为当时Airbnb的钱用光了。他们不确定自己是否适合产品市场，但是当他们在金钱方面陷入困境时，他们参加了民主党全国代表大会，尝试了Airbnb的想法。为了简单地了解业务，他们制作了一些谷物盒，上面写着“奥巴马(Obama-Os)”和“麦凯恩船长(Captain McCain)”。这是举起袖子并竭尽全力开展业务的一个很好的例子。他们实际上以某种方式设法产生了收入，并重新投入到业务中。真正令人难忘的部分是谷物轶事。无论您的公司是什么，都请确保该传奇继续存在。这就是真正使文化栩栩如生的原因。不仅仅是价值本身。
詹姆斯·巴克豪斯(James Buckhouse)：Roelof，您能否谈谈PayPal早期的文化?
Roelof Botha：其中有两个要素。一种是截距与斜率的想法。对于那些喜欢数学或科学的人来说，这是自然而然的事情，但有时您会聘请具有高拦截力的人。他们有很多经验。就我们而言，我们需要聘请对金融服务了解很多的人，因为我们作为一个年轻的年轻团队并没有。您雇用具有拦截功能的人员，但随后您想要具有倾斜度的人员。学习很快的人。归根结底，PayPal成功的部分原因是我们的坡度很好，而且我们学得非常快。
我们的文化非常努力。在2000年6月，我们面临着紧缩的局面。在互联网时代，我们筹集了一大笔资金，然后我们坐了七个月的跑道，却没有任何收入，每月要燃烧一千万美元。这是一种“全能型”的文化。管理会议是在星期六举行的，因为这是我们作为团队要到达另一端时要做出的牺牲。文化对于公司的成功至关重要。作为团队成员，我们之间有着牢固的联系，因为我们处于困境之中。我们不得不想办法在遇到不利因素并且媒体放弃了我们的情况下如何开展这项业务。
外面的大多数人会认为你会失败。期待这一点。不要为此感到惊讶。从中汲取力量，并围绕自己的事业团结团队。您应该忽略这种反馈。
领导
詹姆斯·巴克豪斯：您如何看待强大的创始团队?
罗埃洛夫·博塔(Roelof Botha)：我最喜欢的，尤其是在起步阶段与公司合作，要没有幻灯片，并且要与您讨论业务。我发现引人入胜的是，我越挖掘，就会越兴奋，因为您的知识深度，对您尝试解决的问题的理解会显示出来。有很多人因错误的原因创办了公司，他们具有非常肤浅的知识。因此，一旦您开始对其进行压力测试，就很明显没有深度。
最好的创始人是那些积极地解决他们正在研究的问题的人，他们已经研究了一切。如果可以的话，您会找到一个更简单的解决方案，而没有。这启发了您创办这家公司。当我问您问题时，您才具有这种知识的深度。您已经考虑了很多层次。这些创始人是不断提出新想法的人，这就是为什么他们的模仿者做得不好的原因。我们在行业中看到了这一点。您想出了一个好主意，TechCrunch对此进行了描述，全世界的每个人都对它有所了解，现在您在其他国家/地区拥有15个竞争对手来追求自己的工作。但猜猜怎么了?他们不知道，你知道。由于您的想法是原始的，因此您已经进行了更深入的考虑，并且迭代速度比其想像的要快。
詹姆斯·巴克豪斯：杰西，你呢?您想要识别出强大的创始团队吗?
杰西·李(Jess Lee)：我同意，而且我认为不同的投资者在寻找截然不同的事物。在某种程度上，可能存在创始人/投资者适合度的概念。对我而言，我特别感谢对该客户和市场的独特见解和深刻理解。但最重要的是，我想到的另一件事是毅力。我认为成为创始人是如此困难。我觉得我一直都在努力奋斗。要么我们做得不好，这是一个挣扎，要么是我们做得很好，然后我们处于高速增长的状态，这也确实很难。您的工作每六个月更换一次。因为即使您成功了，过去为您担任首席执行官或创始人的所有工作现在都已失效，因为您的团队现在只有50人，而不是10人。
解决这个问题或仅仅驱使您总体上是在驱使您什么?因为这并不容易，并且人们放弃太容易或者因为认为创始人会变得很酷而陷入困境，所以并不是一直那么酷，所以我一直在寻找。有时候，它以真正的任务驱动形式出现，而您有解决问题的强烈愿望。有时候，仅仅是因为您一生都被低估了，而您对此真的很生气，并且想证明自己。有很多不同的方法来保持毅力，但这是我所追求的一大目标。
我也想看到的一件事，那就是如果您是一位讲故事的好手，那不是必须的，但我觉得很有吸引力。我认为，归根结底，您必须说服您的家人，您并没有因为辞职去追求这一目标而发疯。当您无力支付任何早期薪水时，您必须说服早期员工加入。您必须说服早期的种子投资人抓住机会，在还没有钱的时候给您钱。而且您必须说服客户。能够讲一个好故事，既可以使事情变得复杂又听起来简单，还可以影响和谈论您的方法为何有趣且与众不同的原因，而不仅仅是比竞争对手更好。我也在寻找。我认为这很重要。
我确实不同意Roelof的一个方面是，我更喜欢看幻灯片。我认为它展示了您的讲故事能力。我看过许多消费类公司，您对设计和细节的关注也是一件很有趣的事情，您可以通过幻灯片来解决。
詹姆斯·巴克豪斯：麦克，你呢?
Mike Vernal：如果您在一两分钟之内无法描述业务，则需要不断进行迭代。一些糟糕的会议最终导致如下：有人将拿出40张幻灯片，并希望以令人难以置信的细节传达40张幻灯片中的所有知识。
我认为有两件事。一个是，许多投资者整天看着很多公司，因此他们实际上可能比您想像的更多地了解您的空间。然后是两个，如果您需要40分钟来解释业务，市场营销以及所有其他这些事情，那么对于一个可能因为计划了时间而可能会起作用的投资者会议，但是对于随机工程师，您会遇到一个您想要参加的聚会对加入您的公司感到兴奋，这将非常困难。
最好的音调是当我进场两分钟时，我想：“我接手了。这非常有趣。让我们问所有这些问题。“最棘手的问题是要进行40分钟的交谈，没有真正的互动。
资本策略
James Buckhouse：不同类型的公司需要不同类型的资本策略。你们如何看待创始人应该如何考虑其资本战略?
杰西·李(Jess Lee)：考虑三件事真的很重要：首先，您业务所需的实际现金是多少?如果您是一家纯软件公司，通常不需要的东西就比建造硬件或制造实物商品的要多。
第二，什么才是真正有意义的估值?成为上市公司，进行并购时的真实估值实际上是自由现金流量或收入的倍数的函数，因此，只要能够长期，长期地了解可能的五，进行10年的估值，然后确保不要仅仅因为可以就超过了。这是另一个首要原则。
第三件事是所有权。算一下，如果您不需要筹集很多资金，如果您不需要筹集许多轮融资，那么在一天结束时，理想情况下，您的公司是以数亿美元(或数十亿美元)被收购的美元或您的IPO，您当时的所有权是什么?我们有像Dropbox这样的创始人，当他们上市时，Drew和Arash拥有公司近40%的股份。因此，您必须考虑-是要拥有100亿美元的公司中的40%，还是要拥有200亿美元的公司中的2%?归根结底，所有权非常重要。因此，您必须考虑这三件事，这是一个非常复杂的方程式。
当我的公司Polyvore经历了并购过程时，这真的让我感到震惊，突然让我惊讶的是，所有收购方都没有使用有趣的VC数学。他们正在查看我们的现金流量和收入的倍数。幸运的是，我们没有筹集那么多的资金，因为我想保持尽可能多的所有权。我正在为团队的所有权进行优化。因此，我们实际上取得了非常不错的结果，每个人都赚了钱，因为我们不需要筹集资金，因为我们不需要。我们是一家纯粹的基于软件的，具有资本效益的公司，但是从早期开始，我认为没有足够的创始人从最初的原则开始考虑这一点。他们只是看看谁在筹集什么，他们可能得到多少。他们希望最大程度地实现这一点，而实际上，这实际上并不是思考的正确方法。
罗埃洛夫·博塔（Roelof Botha）：筹集资金时，就是在招募合作伙伴。 我看到太多的公司，尤其是处于种子阶段的公司，错误地接受了出现的任何人的资助，而这可能是您有史以来出售的最昂贵的股权。 您可能会将其出售给六个月或六年后就不会出现的人，从而帮助您找到候选人，帮助您做出重要的战略决策或帮助您完善业务模式。 这些人不会在那里，所以这是一个招聘决定。 认真对待。 查看他们的参考也很重要。 您的投资者将为您提供参考。 您为什么不参考它们呢？